Multitasking, produttività e brain-health

C’è un altro modo?

Ma siamo sicuri che sia il modo “giusto” di affrontare la vita lavorativa? Ammesso che esista un modo più giusto di un altro, ci siamo interrogati sulle conseguenze che questo modus operandi può comportare nel medio-lungo periodo. In NUR abbiamo affrontato un percorso di coaching partendo proprio dall’esigenza comunemente rilevata di “non avere tempo per…”, al fine di identificare dei modelli di comportamento basati sulla consapevolezza di noi stessi e soprattutto sul focus che dobbiamo riuscire a dare alle attività che facciamo.

Chiaramente l’applicazione del concetto di multitasking, per chi come noi lavora in agenzia, è una cosa a cui sarà difficile sottrarsi proprio per la natura articolata e frammentata che compone l’attività di ogni giorno, ma questo non impedisce di interrogarsi sulle modalità di gestione del multitasking. Ad esempio, Steve Uzzel definiva in maniera laconica il multitasking come “l’opportunità più semplice di incasinare più di una cosa alla volta” e Billy Collins stilizzava il modello mentale del multitasking paragonandolo al “cervello da scimmia”.

5 cattive conseguenze del Multitasking

Noi che non abbiamo teorie, ma amiamo apprendere le cose con consapevolezza, abbiamo provato a identificare le 5 tendenze che il multitasking può portare all’interno della nostra vita lavorativa.

1. Diminuzione della produttività
La sensazione di fare molte più cose solo perché si fanno contemporaneamente è una chimera. Ogni volta che passiamo da un’attività all’altra il cervello impiega tempo ed energie, motivo per il quale rimbalzare continuamente da un’attività all’altra ci fa sostanzialmente perdere tempo, a scapito della qualità del prodotto finito (il nostro lavoro).

2. Incremento degli errori
Sappiamo che l’attenzione è una risorsa scarsa, e alternare velocemente compiti diversi, lavorare a spizzichi e bocconi su questo e su quell’altro, tenendo d’occhio e-mail e telefono, mette a dura prova le nostre capacità di attenzione e di concentrazione. Con la conseguenza che lavoriamo in modo più superficiale e sbagliamo di più.

3. Aumento della frustrazione
La continua rincorsa al completamento di task e “cose da fare” in un tempo sempre più limitato, insieme all’accumulo di arretrati, fa crescere in ognuno di noi la sensazione di non fare abbastanza. Anche se completiamo l’80% delle cose che abbiamo in agenda, il cervello si concentra sul restante 20%, generando una frustrazione latente che può minare il livello di soddisfazione lavorativa.

4. Peggioramento delle relazioni
Dedicare costantemente agli altri un’attenzione parziale e frammentata mentre cerchi di concentrarti sul tuo lavoro, non fa bene alle relazioni. Se concediamo un’attenzione superficiale alle loro richieste, non riusciremo certamente a contestualizzarle (tempi, modi, stati d’animo, etc…), minando con il tempo lo stato di empatia e di conseguenza il consolidamento del rapporto.

5. Innalzamento del livello di stress
La sommatoria di tutte queste sensazioni acuisce in molti soggetti l’innalzamento del livello di stress, che può portare a livello personale alla comparsa di sintomi di natura medica (che si palesano anche nella vita privata), ma a livello aziendale può fare danni ancora più grandi portando all’incremento dell’assenteismo e del turnover.

La Legge di Parkinson e la gestione del tempo

Ma quindi, se questo è lo scenario, chi ci può salvare? Ovviamente la risposta non può che essere “noi stessi” e per suffragare questo modo di ragionare, prendiamo a prestito il concetto della “Legge di Parkinson” applicato al contesto lavorativo.

Il titolo originale è Parkinson’s Law ed è un saggio del 1958 che racconta in modo ironico e leggero una profonda verità che si riferisce alla crescita aziendale e racconta che questa non è direttamente proporzionale al lavoro da svolgere. In buona sostanza sostiene:

“Più tempo si ha a disposizione per compiere una cosa (o ci si dà per compiere quella cosa), più tempo si impiegherà per compiere quella cosa”.

A pensarci bene è illuminante come concetto. Per ottimizzare le tempistiche di esecuzione dei compiti è quindi necessario un lavoro preliminare di definizione dei timing necessari stimati, che diventano un driver per la nostra auto-valutazione e soprattutto un incentivo all’auto-miglioramento.

Detto fatto quindi? Ovviamente no, perché esso stesso è un processo che richiede tempo e dedizione, ma approcciarsi ad esso con consapevolezza e volontà di miglioramento è già un primo passo per cercare di ottimizzare il modo in cui affrontiamo le nostre giornate lavorative.

Ma c’è di più

Ma 2 concetti chiave in questo processo di miglioramento (l’oggetto del nostro percorso di coaching era appunto “Company Growth Training Course”) sono organizzazione e focus.

Con organizzazione si intende, in modo più esteso, l’applicazione di sistemi di ottimizzazione a livello aziendale e più in concreto la messa a sistema di tutte quelle procedure, ripetitive e modulari, che possono essere ottimizzate e poi rilasciate in uso per tutta l’azienda. Si pensi ai modelli di studio, di analisi, di preventivazione e di esecuzione operativa, che una volta definiti e interiorizzati, permetteranno a tutta l’organizzazione di ridurre i tempi di esecuzione e di sfruttare a pieno il tempo a disposizione per concentrarsi sugli elementi di valore strategico. In più, in questo modo sarà possibile, nel corso del tempo, far evolvere i modelli e ridurre le attività stand-alone, laddove una personalizzazione non realisticamente necessaria, non rappresenta un elemento di valore assoluto. In questo senso inoltre l’organizzazione, che per definizione è l’entità che corrisponde in modo sistematico alle esigenze di funzionalità e di efficienza di una impresa, si pone l’obiettivo di “fare ordine”. Definire procedure, condividere modelli, schedulare le attività sono solo alcuni dei punti che, se uniformemente assunti da un gruppo di lavoro, possono far concorrere al miglioramento generalizzato delle attività.

Infine, con il concetto di focus, definiamo in modo ancora più capillare la nostra volontà di massimizzare la concentrazione su dei task auto-organizzati in modo gerarchico (ad esempio per importanza o urgenza) seguendo però una matrice interna di pensiero che racchiude molto, se non tutto, del motivo per cui facciamo le cose. Prende spunto dal concetto espresso da Simon Sinek nel famoso TED Talk in cui illustrava il “Golden Circle”, in cui con un semplice grafico a cerchi concentrici definiva nel dettaglio come nel punto più interno e quindi meno superficiale, sta il “Why”, il perché (o la ragione) facciamo le cose che dobbiamo fare. È una credenza più profonda che pone le sue radici nella vision dell’organizzazione, e quanto più questi sentimenti coincidono con il nostro modo di vedere le cose, tanto più risulterà chiaro come poter contribuire a migliorarle.

Insomma, non esiste una ricetta magica e miracolosa in grado di esimerci dal multitasking, ma sicuramente esiste una regolamentazione che ognuno di noi può darsi per cercare di fare al meglio le cose che deve fare. E sono convinto che se questo significa “fare meno, ma meglio” (parafrasando il “Less is More” di Ludwig Mies van der Rohe), tutta l’organizzazione ne beneficerà nel medio-lungo periodo e le persone che ne fanno parte beneficeranno a loro volta di uno stato di salute psicofisico che gli consentirà di migliorare anche la resa lavorativa.